“财务管理是花店管理中最重要的部分。”采访浙江温州朵朵鲜园艺有限公司总经理诸秀玲时，她着重强调说：“花店的各种业务都要落在钱上，所以花店管理中最重要的就是财务管理，我认为完全可以用财务管理来统领整个花店的管理。”来到诸秀玲1200平方米的总店里，可以很明显地感受到这里制度化管理一切的特点。货品丰富的卖场里并没有太多的员工，鲜花区、仿真花区、饰品区、绿植区、收银区、办公区各处明晰有序。朵朵鲜店内的大办公区是花店业中罕有的，财务部紧挨着总经理办公室，半透明的玻璃隔断甚至可以让双方通过一个手势进行交流。

“原来，我们并没有很重视财务管理，但开了总店后，因为规模大了，以前的小毛病也被放大了。很多地方都需要理顺的感受非常突出，比如减少成本，堵住漏洞等等。而仔细分析这些问题，就会发现源头都在财务管理上。”一年多前，当总店筹备开业时，一个新的管理台阶摆在了诸秀玲的面前。总店的定位是一个花卉产品丰富的大卖场，在管理要求上与她以往的花店出现了很大不同，更近似于一个超市。“以前谁的记性好谁当店长，因为别人记不住那么多价钱。现在这个卖场商品非常多，谁也不可能全记住，而且靠人记必然会有漏洞，这也逼着我们要改变老办法。”于是，为了让管理更加完善，诸秀玲做了一个让大家惊讶的决定--盘库，所有货品实施条码管理。工程巨大的盘存工作终于使上万种货品都有了各自的条码，七家分店的仓库也全部清空，统一归总店管理。所有货源信息、规格、价格都存在了小小的条码中，每个月出纳和统计都要进行一次盘存，账目管理变得一目了然。看似是为了便于财务管理而进行的“条码工程”，实际上也带来了花店整体管理上的改观。现在无论是谁来销售，收银都是统一价格，不存在员工影响业务的可能；总经理可以很清楚地了解到每件货品的进出情况，找准经营方向；顾客看到规范统一的条码价签，感受到花店档次的同时对价格也更易认可，至多要求打折，不会随意杀价；而其他七家分店也全部从总店拿货，同样毫无差池。

管理一家总店七家分店，不是一件简单的事，而在朵朵鲜公司里，总经理诸秀玲却大可以经常出门，不用担心它们之间的协调问题，这都得益于她的管理制度。朵朵鲜公司的七家分店所经营的仿真花、鲜花及一应商品全部由总店统一进货，向各分店发放，除鲜花以外的商品全部由条码管理。分店以销售单支花卉为主，如顾客需要插制花艺作品，可以从统一的图册上挑选，分店将之上报总店，总店完成后再向分店发货，避免了不可统计的损耗和作品水平的出入。公司财务部共有四名成员，会计、出纳、统计各一名，还专门设有一位收账员负责上门收取各处工程业务的款项。同时，收账员每天还会到各分店巡视、检查，主要是清点各店报损的鲜花，开出单子，并将报损鲜花带回总店，做账统计。收账员还要向各店长了解有无需要上报的事件，并把店长的每日汇报带回总店，汇总后向总经理汇报。

严密的财务管理，让朵朵鲜的整体经营更加规范有序。诸秀玲觉得，在把花店从家庭型引向企业型的道路上，现在总结出的这套财务管理经验令她受益匪浅。

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