。在很多行业,生产和销售是绝对分离的。我们在台湾的生产总部就是一个单纯的蝴蝶兰生产企业,至于如何销售,完全是经销商的事。我们只负责生产,就连生产什么品种,多少数量,也全部是依据经销商的订单来安排的。
尽管祖国大陆花卉产业的发展时间还不算长,但发展势头却十分迅猛。尤其是蝴蝶兰的发展,呈现出巨大的商机。到祖国大陆投资生产对于很多像我们这样的台湾企业来说,虽然充满了诱惑力,但面对目前大陆花卉市场营销体系不健全,市场不规范等诸多问题,我们感到非常困惑和担心。
俗话说,兵马未动,粮草先行。既然我们已经决定要到祖国大陆来投资生产,就必须要解决令我们担心的销售问题。因此,在做出此决定之前的两年时间里,我们一直在寻找合适的经销商。经过多方洽谈、筛选,最终我们选择了有着多年蝴蝶兰销售经验,在业内颇具影响,而且口碑也不错的北京靓馨花卉公司做我们的专业销售公司。
经过3年的磨合,我们两家公司的合作越来越顺畅,经济效益也在逐年增加,两家企业在业内的知名度也越来越高。这种合力的形成,完全要归功于产销分离,各负其责的产销模式。这种模式主要体现在以下几方面:第一,生产企业不必直接参与市场。3年来,我们虽然没有直接关注市场,但对市场却了如指掌。我们每年的生产计划都要参考靓馨给我们提供的信息和建议,什么品种要减少数量,什么品种要扩大比例,今年什么品种滞销,什么品种好卖,消费者喜欢什么颜色等等,这些信息作为一个生产企业是很难获得的。有了靓馨为我们在市场上充当眼睛和喉舌,我们就可以全力以赴搞生产,开发新品种。第二,提高品质和不断推陈出新是合作的前提。靓馨在市场上打拼,靠的是我们为其提供的高品质花卉和独有的新品种,如果产品质量欠佳,品种也与其他生产商雷同,再好的销售公司也难有作为。第三,相互守信至关重要。既然是产销分离,生产企业就绝对不能干预销售企业的行为,这一点必须要建立在双方诚信的基础上。我们经常会遇到其他经销商找上门来要货的事,而且有时开出的价格比靓馨在市场上的统一定价还要高,但我们绝不能为此动心而破了双方的和约,即便是亲朋好友也不例外,必须严格按照靓馨的定价并由他们统一发货。
正是基于这些方面的优势,我们的产品始终在市场上保持较高的利润空间。去年,我们还扩大了生产规模,新增加了6栋日光温室,今年年宵期间上市的9万株蝴蝶兰也因品质上乘而一路畅销。如今,我们与靓馨的关系正逐渐从简单的合作关系演变成风险共担、利益共享的朋友关系。
点评:
市场营销是企业通过交换满足自身需求的过程。企业存在的价值,在于企业能否生产出满足别人需求的产品。需求是营销的基础,交换是满足需求的手段。营销管理就是需求管理。
企业追求可持续发展,说白了就是可持续赚钱。所有的人员、资金、管理等都是为企业实现可以持续赚钱的手段。企业发展的不同阶段,市场发展的不同阶段,企业有不同的需求。台商廖学舜不惜花费两年时间来选择经销商,而且在合作过程中,最大限度地去满足经销商的需求。
经销商的需求是经常变动的,但归根结底有三个方面:一是经销商需要销售量。如果你的产品是畅销产品,不愁卖。这时经销商可能只需要销量,因为他知道,你的货可以带动其他货的销售。二是经销商需要利润率。如果你的产品是新产品,这时经销商期望比较高的利润率。你的货可以走得慢,但是很赚钱,他也满意。三是经销商需要稳定的下家。如果你的货物很紧俏,零售店非有不可,你给经销商货,经销商就可以利用这个产品建立渠道,维护自己渠道的忠诚。
所以生产企业在制定营销政策时要考虑到经销商的发展,而不是仅仅从企业自身的角度出发,也不是仅仅从消费者的角度出发。毕竟在有些行业,经销商是不可或缺的。经销商也有发展阶段,他在创业阶段需要你给他指点,需要你给他支持。当他的网络已经形成,管理基本规范时,他最需要的就是利润。不同发展阶段,他的需求是不同的。因此,生产企业要针对经销商的实际需要不断制定出符合经销商的销售政策、产品政策、促销政策。天津超群与北京靓馨的合作,正是考虑到既要保证自身利益,又要保证经销商获利,才能实现双赢。
浙江森禾种业有限公司董事长郑勇平:专业化生产 规模化经营
当花卉生产经过工业化改造之后,一定要实现专业化生产、规模化经营、商品化定位、商业化宣传。只有这样,才有利于花卉销售。
在花卉营销上,我们采取的办法是:第一,变被动销售为主动出击。目前国内大多数花卉企业产品生产出来后,是等人上门,为了变被动销售为主动出击,我们率先在全国成立了25个市场部,找了400多个相当于经纪人的经销商,布好销售网点,销售我们的产品。第二,抓标准化定位。因为目前国内盆花生产标准不统一是普遍问题,很难实现主动销售的模式
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