作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，特别是应该学会给下属“修路”。
　　“我不管过程，要的是结果！”“大家要好好干，谁在这个月产量达到1000件，奖金就多发500元……”“工作数量和质量达不到标准的，要扣发当月奖金……”
　　我们经常听见经理们在会上这样说，在和员工谈话时这样说，在对下属发脾气时这样说，要结果而不管过程，似乎已经是经理们的一句口头禅。但是，细想一想，这样的口头禅是不是有些不合理的地方呢？
　　在简单生产条件下，员工要提高绩效，根本不用掌握特殊的技能，只要肯努力就行。因此，这种刺激往往能达到预期的效果。但运用这种方法是有条件的，好比你对从没有到过北京的人说：“一小时内赶到西直门，我会给你50元。”他根本不知道西直门怎么走，甚至连西直门都没有听说过，又怎么能按时到达呢？
　　例如，奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。可见，管理系统是有能力极限的，系统决定了绝大部分的结果，如果没有恰当的通路选择，空有目标和要求是不行的。
　　主管的责任是定目标，定人选，“修大路”
　　作为主管，除了提出目标和要求，除了提供必要的资源（财权），除了选定合适的人选（人权），剩下的事情就是“修路”，针对的是完成任务的路径（也可以叫做程序）。就像在销售管理中，通路是至关重要的，甚至有通路精耕和通路制胜之说。在管理中，也存在通路精耕和通路制胜的道理。
　　当然，不同的规模和管理层次，对路径的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的产品，但不能增加成本和增添设备。”这是最高决策者的要求。此时，通路其实已经给设定了：在不增加投入的前提下，通过管理和技术手段来保证产品质量。
　　“明天一定拿出合格的产品，车间主任负责，技术科协助。”这是生产经理的要求。此时的通路是：技术科配合生产车间解决质量问题。
　　“明天去协助车间生产出合格的产品，首先看看我们的作业指导书还有什么问题，做好改进情况的记录，必要时可进行调整。”这是技术科科长对技术员的要求，此时的通路也是明确的：通过审核和调整操作规程的途径来保证产品质量。
　　如果换一种方式，从上到下都是一种要求———合格的产品，让下属自己寻找通路。这样所有的领导都好当了，可是效果就难说了。
　　善于“修路”是执行力文化的体现
　　当然，所谓的通路，通常情况下是不需要明示的，至少不一定需要口头的明确交代，而是在主管的日常管理中慢慢修成的。有的是耳濡目染所形成的习惯，有的则见于组织的制度和流程，甚至有些通路是由企业文化所决定的，企业文化本身就“规定”了若干解决问题的方法和习惯。
　　例如，一个平时善于分析问题的主管，在遇到问题的时候，也都经常引导下属分析问题，找出问题存在的根源，然后从根本上解决问题。这样，当下属遇到问题的时候，也会自然而然地习惯于分析问题。
　　流程设计是组织的一个基本问题，流程所规范的就是解决问题的途径。平时通过流程把途径规划好了，就会省去很多平时“指路”的麻烦。只有领导把日常的工作路径用流程规划好了，才能腾出更多的时间来处理一些意外事件或考虑怎么改进管理。
　　作为主管，平时的路修好了，关键时候才能一声令下，指哪打哪。为什么说主管就是培训师，其实强调的就是主管的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”，关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知。
　　尤其对于管理难题的解决和管理的改进过程，通路显得尤为重要。因为管理的改进往往牵扯原先思维习惯，尤其当这种改变是被动进行的时候，如果不为其提供恰当的通路，下属更会无所适从甚至变相抵制。
　　例如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者感觉到这是对他的约束，这样的考核往往很难起到好的作用。这个时候，我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来，让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上。有了这样的通路，才有利于考核的推行和保证考核的效果。
　　“利益前提”也是一种为管理修路的办法。有些公司在推行流程再造的时候，由于此项活动具有一定的效果滞后性，我们就在活动进行当中设计了若干“前提”的奖惩作为心理通路。实际当后来工作效率真的提高，新的习惯真的养成，并且自身也从中受益的时候，大家才发现原先的设计是正确的。可如果当时没有设计这一利益通路，肯定会碰到更大的阻力。
　　善于“修路”也是执行力文化的体现，不去“修路”，所谓的执行力就是空谈。

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