恰到好处地运用兵法，对企业能量的积聚和利润的提升，能起到积极的作用。

下面，我们来追踪一些企业在策略实施中，伴随的是什么样的兵法，透过这些案例，我们就会发现，兵法管理原来离我们很近。

机会是给有准备的人，但速度不快，就会被别人抢先。

2001年就做IT和长途话务量业务批发转售的北京亿阳贝尔通讯开发有限公司如今发达了，其年业务收入在2003年达到了4500万元。

亿阳贝尔总经理杨峰说：“当时话务量一年大概有四五千个亿，如果我们能拿到亿分之一，就能赚到四五千万，而这亿分之一好像能做到。这么大的市场空间肯定一家是做不完的，我只要拿到其中一小部分，就够了。”

于是，杨峰建起了亿阳贝尔。同样道理，在大家都很陌生的行业，谁先积累起长途电话业务量的操作经验，谁就有机会从中掘金。

“所以，我抢先进入，一是把经验学到手，掌握中国做这个市场的一些表面的或较深层次的运转规律；二要培养一些人会干这些东西。这样，等到你政策逐步开放的时候，用户量我有了，相关的业绩量我也有了。否则的话，我什么也没有准备，等到这张执照申请下来，我还是什么也不会，这样的好机会就流失了。”杨峰说。

要出奇制胜，攻击敌人虚弱与要害之处，并巧用隐蔽和欺骗手段，让敌人不知道或者错误地获得我方力量分布、作战意图等信息。

先前任职于杭州唯新食品有限公司CEO的诸强新，好像在表演魔术，不停地在变。

1997年，他加入唯新，当时公司正处于亏损状态。在诸强新的苦心经营下，1998年唯新出现好转，并扭亏为盈。但在这一年，他走了一招怪棋，明摆着一年销售量达几十个亿的火腿肠，他不去碰，却做起了肉松、贡丸生意。

客观地说，那时这两个产品总体的销售量并不大，而且有一定的区域性，目标客户群比较狭窄，大企业不屑光顾。“但这就是商机，一是他没有全国性的品牌，我们没有听说哪个肉松是全国性的；二是去做一些看来市场上容量并不大的产品，能避开与大企业的正面碰撞，这样能给我们喘息的机会，让我们卧薪尝胆，聚集能量。”诸强新解释，“我先要利用一个产品去打出我的品牌。”

1999年，诸强新如愿以偿：肉松、贡丸品牌成为浙江省著名的商标，唯新摇身一变，成了江浙地区第一品牌，并爬到了全国肉类食品行业15强的位置上。

因为企业要不断壮大，仅靠肉松、贡丸这两个产品小打小闹，满足不了唯新发展的需求。

不久，唯新推出了牛肉干。“这个产品市场容量很大，因为天南海北，老少皆宜。不像我们的肉松，有些区域如北京，几乎没有人吃肉松。”诸强新说，那时候，牛肉干已经有著名的品牌了。比如广东的沙嗲牛肉干，已积累了很好的品牌形象和网络，在全中国的收入每年已有好几个亿了。

在牛肉干领域，作为江浙地区有影响力的品牌--唯新的直接进入，让竞争对手们急了，他们通过买断终端的陈列，派出促销人员在卖场进行大规模的特价活动，来扼制唯新介入这个新市场。

面对对手的狙击，诸强新似乎胆小起来，他让自己的产品窝囊地蹲在终端的角落。“唯新如果在终端跟他们发生正面冲突、拼抢，势必花非常大的费用。加之唯新在牛肉干这块，品牌实力尚不够，投了费用也未必能做到有对方那么好的陈列位置。”诸强新实话实说。

“其实，暂时屈居在角落，是我们为了麻痹对手，让他们认为我们无法与他抗衡，而放松对我们的挤压。”诸新强说出了唯新的野心， “另一方面，大部分牛肉干厂家都在终端上舍得投入，但是在电视广告这块投入不是太大。所以，我花了30多万的人民币做了一个很漂亮的广告片，在电视上大规模地空投，以夺取空中优势。”

规模化的广告轰炸立竿见影：消费者对唯新牛肉干这个品牌开始产生了兴趣，一些厂家也主动找上唯新的家门，答应配合唯新做促销并为其提供好的陈列位置。这个时候，唯新趁热打铁，发起终端进攻，顺理成章地占领终端制高点。

在谋略上制胜，并非完全要让对方屈服自己，有时候，需要化敌为友或化敌为己。

邱明正是台湾泰宗生物科技公司的副总裁，这家公司一直在用两条腿走路，即通过做研发和生产，为一些公司或者专业的销售系统提供好的食品，在这方面它的能力相当专业。

但是，泰宗的规模并不大，公司一共也就几十个人，核心研发团队的人数当然就不多了。而且实验室也不大，只有一个实验性质的工厂。在这种条件下，泰宗想到了跟别人联姻，好做OEM。

“在全球激烈竞争中，在谋略上制胜并非完全要让对方屈服自己，而是可以利用对手的力量，让对方能够在与自己根本利益相关的领域同自己合作，互补经营机能之不足，实现联合发展。”邱明正举了一个例子。

广

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