世界越变越小，市场越来越大，世界经济一体化的进程正加速发展，全球的贸易、金融、投资等经济要素日益融合，中国复关之后，面对新的竞争条件，中国企业必须重新定位，分析外部环境的机遇与威胁，结合企业内部的优势与劣势，选择适合自身发展的更具潜力的市场；随着经济全球化进程的加快，跨国经营已经成为越来越多企业的必然选择，那么跨国经营都有哪些成功的模式呢？
    事实上，多年来众多的，不同行业和特点的世界性跨国公司积累了大量在国际化经营策略方面的实践经验，基本可以归结为四大主要国际化经营策略或模式。这些策略较少以单一的形式出现，企业很可能会同时采用一种以上的策略，每种策略均具有其不同的“内部成功要求” (Internal Success Requirements, ISR)，因此，不同策略的应用很大程度上受到企业所经营的行业重点所影响。
    国际著名跨国经营策略专家Fayerweather和Kapoor经过长年对众多跨国公司的跟踪研究发现，大多数跨国经营的公司在充分考虑外部环境，竞争因素和企业自身资源的情况下，都较重点地采用以下的一种或一种以上的国际经营策略。
    一、高新技术导向策略(Dynamic High-Technology Strategy)。
    在某些行业，企业能够通过技术的创新建立独特的竞争优势从而成为市场领导者。由于对国际高新技术的引进需要，大多数国家的政府非常欢迎和支持这类企业在当地投资，甚至不惜提供诸多优惠待遇。微软、IBM、西门子等就是全球化高科技企业的典型例子。
    二、低端或稳定的技术策略(Low or Stable Technology Strategy)。
    这类策略模式以松下、伊莱克斯、Caterpillar等众多全球化经营，以耐用品为主的企业居多。采用这类策略的企业必须具备这些优势，如企业良好的信誉和知名品牌、专有生产技术、较大的经营规模、以及全球化生产的能力等等。由于行业不同，进入的障碍大小各异，所以在全球范围松下和三菱空调是竞争对手，但是在不同的地区性市场都有不同的竞争品牌，如中国的海尔、科龙等。
    三、先进管理技术策略(Advanced Management Skill Strategy)。
    不少地区性和全球性的企业都会采用这种策略。典型的有宝洁、联合利华等全球消费品企业。通常，在企业战略规划、营销、财务管理、人力资源等方面过人的管理技术优势，加上其通过管理体系和人力资源向其他国家输出它们这些管理优势的能力，形成了这类企业策略在全球范围内的独特竞争优势。
 四、全球化生产策略(Production-Market Rationalization Strategy)。
    应用全球性化生产策略的企业必须满足以下四个关键因素：
    （1）产品的价值/重量(体积)比相对较高，因此可以抵消了从产地运到消费地增加的运输成本。
    （2）产品的部分生产过程应该是劳动密集型的，而且可以安排在低劳动成本的国家进行。
    （3）生产流程的控制非常关键，以确保各种生产部门之间的有效协调和统一检验标准以保障产成品的质量水平。
    （4）企业需要紧密地协调国际营销和相关物流配送机构以确保产品及时送达世界各地市场。
    只有清晰地明确企业自身的战略发展方向和与之相符的经营策略，企业的营运才能有限地进行资源配置，重点创建企业核心竞争优势，反之，则“面面俱到”浪费资源，或“策略一年一大变”，造成企业大起大落。跨国公司的全球化生产策略是对中国改革开放初期经济发展影响最大的一种经营策略模式，例如80年代沿海地区的“三来一补”，直至近年来大家熟悉的所谓“贴牌生产”，OEM则一直是影响着中国经济发展的重要经营模式。
    综观这些主要的跨国经营策略模式，中国企业的全球化策略规划初期应用较多地考虑低端或稳定的技术策略和全球化生产策略，前者比较适合于“华为”、“珠江钢琴”等具有一定技术含量和品牌优势的企业，而全球化生产策略则适用于较多中国现有的出口型制造商，如“美的”， “格兰仕”以及其他大量的外向型企业。事实上，这些企业已经基本完成了“出口策略”阶段，正逐步向“国际化策略”发展，即从单纯的出口向国际营销过度，形成企业自己规划和控制的销售渠道

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