管理创造效益，管理创造奇迹。管理史上有几个典型案例：劳动分工使产量提高了240倍；成本分解使一个亏损企业在全行业普遍亏损的情况下当年扭亏为盈；任务分派使一项通常需要几个月完成的工程在4天内完成；合同分解使3万多人的企业做到人人关心市场。这些奇迹都应用了分解的思想。
　　生产管理中的工作分解
　　第一个例子是亚当·斯密关于制针的论述。过去最优秀的制造扣针的工人，一人一天最多生产20枚针。后来把制造全过程分为拉直铁丝、切截、削尖、打磨、装圆头、涂白色、包装等18道工序，由10个工人各负责一至两道工序，日产量猛增到4.8万枚，人均劳动生产率一跃提高到原来的240倍。
　　复杂工作分解成简单的部分，即便是新员工也可以胜任。显然，分工提高劳动生产率。
　　项目管理中的任务分解
　　第二个例子是建筑工程项目的管理。1993年，土耳其总理去世，政府要求修建一个供成千上万的后人瞻仰的墓地，必须在几天内建成。
　　受命组成的项目组把工作分为原材料准备、地点勘定、地基挖掘、排水系统、混凝土浇筑、大理石装饰安装等27项活动，安排好各项活动的并行工作或者串行工作的先后顺序及工期，严格按照项目进度进行。20名工程师和40名建筑工人日夜奋战，修建了1.5万平方米的既符合宗教信仰，又具有高质量的墓地。这一切只花了78.5小时！项目管理的精髓之一就是分解工作，指派给合适的人，分配各种资源。
　　财务管理中的成本分解第三个例子是邯钢的成本倒推。
　　20世纪90年代初，全国开展治理整顿工作，压缩基本建设投资，钢材市场疲软，加上原材料和燃料又大幅度涨价，造成钢材成本猛升，邯钢当时生产的28种钢材有26种亏损，连续5个月出现亏损。公司采取了成本分解的方法。从产品的市场售价开始，减去目标利润，按厂内工序的反方向，一道工序一道工序地剖析其潜在收益，逐步倒推出分解到每个人头上的目标成本。而且，成本指标否决奖金，不讲客观原因，完不成指标就免去全部资金。成本压力由此变成每个人的工作动力。
　　从1992年到1995年，邯钢模拟市场核算，实行成本否决，减少支出2.6亿元，共压缩、节省投资3.5亿元。人工成本不足总成本的10%，成为冶金企业乃至全国企业降低成本的典范。
　　成本层层分解，是企业抓好管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”的节约良策。
　　经营管理中的合同分解第四个例子是海尔公司的合同分解。海尔公司按照采购、生产、销售等大流程中的若干节点，把一张外部合同分解为几千个内部小合同。上下工序，上下岗位之间的关系变成了合同关系、市场关系、服务关系。上一道工序的工人的资金、工资，来自于他为下一道工序服务的效果。服务有效，按合同可以索酬；服务的效果不好对方可以索赔，奖金、工资泡汤。销售人员要满足外部顾客的需求，内部员工要一环扣一环地满足销售人员的要求，尽力做好自己的工作，否则就会遭到索赔。外部市场的压力通过“索酬、索赔与跳闸”的内部市场链，分摊到了每个工序、每个人的身上。外部合同分解成内部合同，实际上把合同所代表的责任权力分解到内部每一个员工的身上。
　　概括起来讲，分解有两个作用：第一个作用是分解有形的工作。
　　整个工作任务分解为若干部分以后，每个部分的复杂程度降低，原来单个员工做不了或者做不好的工作，现在他就可以出色地完成。并且，员工长期从事某项特定任务，劳动熟练程度提高，劳动生产率也会随之而上升。这就是管理的法宝之一：分工提高劳动生产率。
　　第二个作用是分解无形的责任。相当于企业内部建立了一个清楚的责任权力体系。

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