如果说资深员工是守业“牛”，那么“空降”的经理人部队就是创业“狼”。“牛”和“狼”怎样才能协调地磨合，使企业创造的价值最大化呢？

新老势力矛盾凸显

企业老板们常常有这样的感慨：引进了一批又一批的“空降部队 ”，却很难与原先稳定的核心员工层完全融合，最后的结果往往是“ 空降兵”们不得不离开，而公司的业务也只能裹足不前。

事实上，老板请来“空降部队”的目的，在于寻求对既往管理模式的突破，或者是对业务进行新拓展。面对“空降兵”，资深员工们很快感受到一种压力：对既得利益和地位的威胁。

资深员工之所以成为“资深”，一方面在于其工作能力和业绩得到企业的认可，另一方面也在于其对公司现有文化的认同。资深员工的忠诚是毋庸置疑的，其专业技能也在公司中发挥着重要作用，但资深员工的缺点同样也很明显：更加渴望事业和薪酬的稳定，不欢迎甚至反对变革，害怕承担风险。在这样的心态下，他们不再热衷于提高自身的知识技能，不再积极地学习，而是更加努力寻求维系与老板的良好私人关系，希望以此来弥补自身能力和创新的不足。而这一点，却是老板们不易觉察的，也令“空降兵”们头疼不已。

“空降部队”来到企业后，经过短暂的观察和适应，很快能了解到企业的现状，对自己能在企业中发挥多大作用，基本上也心中有数。但最初的激情过后，却发现与企业的磨合期是个痛苦的过程。最大的困难可能不是来自于企业之外，而是企业之内，尤其是在新老员工的沟通与协作上。面对一来就成为自己上司的新员工，老员工们难免心存芥蒂，他们对公司运作模式有更深的了解，在工作中难免有意无意地设置一些障碍。于是，新来的“空降兵”们感觉到凡事束手缚脚，并很难理解和认同这样的企业文化。

资深员工更加偏重于对稳定的需求，这一点无可厚非；要改变这种“老牛慢车”的心理认知，营造一种富有生机、活力，并带有一定压力和危机感的文化氛围也就非常重要了。数年前，华为的一纸全体员工“就地下岗”令，使其企业文化中的“狼性”十足，而正是这样的充满活力、充满压力和危机感的“狼文化”使得华为成为中国企业的一个传奇。但华为也正是因为过于注重从企业内部培训和选拔人才，核心员工的稳定性固然是有了保障，却很难再从外引进高层人才。华为一直在为寻找接班人而困惑，由此可见一斑。

如何有效化解冲突

要解决好资深员工与“空降部队”的冲突问题，本质上是解决公司稳定保守与变革发展的矛盾。很多企业老板意识到，在竞争日益激烈的市场上，因循守旧意味着自取灭亡。同时，公司的稳健经营与持续发展并非是一对不可调和的矛盾。因此，要解决上述的问题，其关键在于三个方面：一是老板本人对变革的决心，二是“空降部队”的耐心和智慧，三是公司新老势力的磨合情况。

在企业老板方面，多数中小民营企业缺乏科学的公司治理结构，所有权和经营权是合二为一的，老板们形成大事小事一把抓的习惯，不会轻易放权。他们要意识到，企业的突破，首先是企业家的突破。一个企业成长的过程，也是企业家不断自己超越的过程。

同时，对那些“空降”企业的职业经理人，既然打工而非创业是其第一选择，就应该意识到适应环境是最重要的，改变环境次之。许多优秀职业经理人失败的教训在于，太急切于改变现状，结果往往不仅不能改变，反而自己连改变的机会都没有了。耐心地适应环境，积极地发挥作用，并努力影响着老板，最终实现自己的职业目标，才是上上之策。

因此，企业老板至少要做好两件事，才能解决保守与变革之间的矛盾。首先要设立在老板、“空降兵”及资深员工，三者之间的共同目标。而对资深员工，适当的激励、鞭策和压力，在企业的新老势力的磨合中，引入“狼性”文化，是企业老板必须做好的第二件事。

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