老板：你的企业有防火墙么？

   杭州有个企业，上世纪90年代末创立，通过5年多的努力，发展势头很好，公司老总决心再扩大规模，可在这时，公司的营销副总却提出辞职。“天要下雨，他要辞职”，老总没办法，无奈放人，但公司的营销业务就此一落千丈。

　　许多蓬勃发展的企业，都常常面临上述企业骨干流失的问题，随之而来的就是企业的发展严重受阻。

 
　
　　有的企业也许能够比较好地解决人才问题，但却在股权、品牌乃至用工等方面，遭遇许多意想不到的困难，比如当初图省事方便，盲目吸收一些小股东参股，到后来因发展理念不同而“反目成仇”，只有1%股权的他可能会搞得占有99%股权的大股东焦头烂额却又无可奈何；比如不甘心代人加工，决心要创自己的品牌，到最后却发现吃力不讨好，牌子没叫响厂子倒要打烊了。

　　那么，有没有一个较好的一揽子解决方案？

　　日前，在“企业安全经营与健康管理论坛”上，浙江众成咨询首席顾问、浙江大学管理学院教授邢以群、张大亮提出了他们的“一揽子解决方案”，立刻受到西子联合控股公司、杭州中粮美特、维科控股集团、盾安控股集团等30余位省内知名企业老总的首肯。

　　如何摆脱1%股权的干扰

　　浙江众成企业管理咨询有限公司研发中心主任、浙江大学管理学院张大亮教授指出，企业在发展之初，就应该从安全经营角度出发，首先做好股权设计。

　　股权的多少，代表对企业的控制力强弱。在多年的专业研究和企业咨询实务过程中，通过考察浙江许多企业的股权结构，张大亮教授总结出，企业的股权不能过于单一，比如一个纯粹的家族企业，股份完全归家族所有，就没法分散风险，这不符合安全经营的要求；也不能过于分散，那样股东的责任意识就会淡漠，对经营者的鞭策力也就相对不足；股权也不能过于平均，否则几个股东力量平衡，很容易引发控制权之争。

　　现在许多企业都喜欢用股权吸引人才，但如果设计不好，在套牢别人的同时也将套牢自己。张大亮指出，许多企业在引进人才时，都愿意拿出部分干股送给骨干，这在企业发展顺利时也许没问题，但若经营发生了波动，这些小股东就会来干扰你的发展，所以一定要引起高度重视。他为此提出了一些应对之道：

　　首先对外投资时要瞄准控股而不要参股，实在不行，争取先参股后控股。因为股权是绝对控制力，只有公司在其他资源上有高度控制力的时候，才可以适当减少股权的控制。其次，重视股权的稀缺性，不要轻易用股权去交换外部资源。此外，股东结构要多元化，力争使外部的股东在业务或者某个方面能够互补、内部股东要认同企业的发展理念，并且要随着企业的发展需要，努力使股权结构有个动态优化的过程。

　　张大亮指出，股权安排要能确保对企业的控制权，要与企业的发展战略密切衔接。为了防止一些小股东比如只占1%股份股东的无理干涉，在股权安排上还应建立“防火墙”。

　　防火墙通常是互联网络上的概念，指的是为了防止外部病毒或黑客的非法入侵，人们通常都要在电脑或内部局域网安装一个隔离或检测病毒的软件，以保护内部系统的安全。张大亮教授认为，其实企业在许多方面都应有这种“防火墙”设置。股权方面的“防火墙”设置包括提供干股、优先股等，只给予分红权而不给予表决权，要不就以投资公司的名义实现间接控股。还有就是各个子公司在股权上相互隔离、相互独立，只由母公司对其投资完成控制，甚至母公司也可以不出资，仅仅以一个非法人机构完成对下面的控制。这样一旦某个子公司出现问题，其他公司就不会跟着受牵连。

　　新产业资源投入不要超过1/3

　　张大亮发现，有许多企业对产业发展的安全也比较忽视，往往在规模不够大、没有核心竞争力或者没有控制产业链核心环节时就急于对外扩张，看到什么赚钱就进入什么产业，导致产业跨度过大，或者产业缺乏梯度安排，如同一下子养四五个小孩，养育起来肯定会很累，甚至不堪重负而倒下。

　　贪多嚼不烂。张大亮认为，由于摊子一下子铺得太大，同时又忽略对外部政策等方面的研究与准备，许多企业倒在了“做大做强”的路途中。一旦到真正需要产业转型时，却又发现人才、资金、管理等多种因素跟不上去。

　　他由此指出，企业在进入一个新产业时，一定要做到超前跟踪，并积极物色培养相关人才。这个产业进入成长期时，就是一个很好的介入时机。进入一个新产业的起点一定要高，要争取与行业内的“巨人”同行。但是，鉴于新产业的风险较大，一次性资源投入不宜超过1/3。

　　品牌也要构建防火墙

　　宁波有个服装加工企业，靠为别人代工赚了不少钱，可是不甘心别人用品牌赚取大头，就决心创立自己的

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